同僚が退職代行で突然辞めた。
残された職場では、「非常識だ」「直接言うべきだった」と怒りの声が上がる。たしかに現場が混乱する以上、その怒りは自然です。
しかし、退職者だけを責める空気に違和感があるなら、その感覚は見逃さない方がいいかもしれません。この記事では、退職代行を使われた側の怒りが、なぜ退職者本人への人格否定に固定されてしまうのかを整理します。
1. 退職代行で辞めた人を責める空気に、なぜ違和感が残るのか
匿名希望また同僚が退職代行で突然辞めました。職場で「あいつは悪者だ」と責めるお決まりの空気に、もう耐えられません。
今年に入ってこれで三人目です。同じチームの同僚がまた退職代行を使って突然辞めました。そのたびに残された私たちの仕事は激増し、毎日ヘトヘトです。なのに周囲の上司や先輩たちは、毎回「最近の奴は常識がない」「恩を仇で返した」と、全く同じセリフでその人の人格否定ばかりしています。
確かに現場は地獄ですが、私はどうしてもこの光景に違和感を拭えません。辞めた人たちは全員、何ヶ月も前から限界そうな顔をしていました。上司に相談しても流されるか説教されるだけだった。それなのに、誰も「なぜみんなこうなるのか」という職場の異常さには目を向けず、すべて本人の人間性のせいにして終わらせようとしています。毎回繰り返されるこのおぞましい連鎖に、息が詰まりそうです。
退職代行で辞められた側が怒るのは、不自然ではありません。
ただし、怒りが退職者本人への人格否定に変わった瞬間、「なぜ直接言えない職場だったのか」という問いが消えてしまいます。
2. 3タイプで見る、退職者叩きに巻き込まれる傍観者の葛藤
退職者を責める空気に違和感があっても、その場で声を上げるのは簡単ではありません。
「またあんな辞め方して、本当に無責任よね」。給湯室で先輩たちが怒りをぶちまけるのを聞きながら、私は「これで何度目だろう」と、張り付いた笑顔の下で絶望しています。誰かが退職代行で消え、残された私たちの業務が爆発する。この地獄のルーティンはもう何度も繰り返されてきました。みんなの怒りも、現場のピリピリした空気も痛いほど分かります。でも同時に、辞めていった人たちが毎晩遅くまで一人で耐え、誰にも相談できずに追い詰められていた姿も、私は全部見ているんです。どっちの辛さも分かるからこそ、「この環境自体が異常なんじゃ……」なんて口が裂けても言えません。もしそんな正論を言えば、今度は私がこの職場の「和」を乱す標的になってしまう。結局、みんなの愚痴に「大変ですよね」と同調し、消えた人を一緒に叩く空気の片棒を担ぎ続けるしかない。誰も傷つけたくないのに、誰も救えないまま、この終わらない連鎖の中でただ擦り切れていくのです。
ここで起きている構造：スケープゴート
3つのタイプに共通しているのは、退職者だけが悪いとは思えないのに、職場の怒りに巻き込まれてしまうことです。
退職代行で突然辞められた側が怒るのは自然です。仕事が増え、引き継ぎが止まり、現場が混乱する。その不満自体は間違っていません。
ただ、その怒りが「あいつは非常識だ」「人間性が悪い」という人格否定に固定されると、なぜ直接言えない職場だったのかという問いが消えてしまいます。このように、職場の痛みや構造問題を、去っていった一人に背負わせてしまう状態を、ここでは スケープゴート と呼びます。
補足：退職代行は「一部の非常識な人」だけでは片づけにくい
マイナビの調査では、直近1年間に転職した人のうち退職代行を利用した人は16.6％でした。また、退職代行を使った理由として「退職を引き留められた、または引き留められそうだったから」が40.7％、「自分から退職を言い出せる環境でないから」が32.4％とされています。
さらに、パーソル総合研究所の調査では、上司との面談で41.6％、チーム内会議で43.0％が「全く本音で話していない」と回答しています。職場で本音を話せる相手が「1人もいない」と答えた人も50.8％でした。
つまり、退職代行は単なる「礼儀の欠如」だけでは説明できません。普段の面談や会議ですら本音を言えない職場で、「辞めたい」だけは普通に言えるはずだと考えるのは、少し楽観的です。
だからこそ、使われた側の怒りを否定する必要はありません。ただ、その怒りを退職者個人にだけ向けると、職場側の構造は見えなくなってしまいます。
3. なぜ職場は退職者本人を悪者にしやすいのか
退職代行で同僚が突然辞めたとき、残された側が怒るのは自然です。仕事が増え、引き継ぎが止まり、現場が混乱すれば、「直接言ってほしかった」と感じるのも無理はありません。
ただ、その怒りが退職者本人への人格否定に変わると、別の問いが消えてしまいます。なぜ直接言えなかったのか。なぜ相談できなかったのか。なぜ同じような退職が繰り返されるのか。
ここでは、退職者を責める空気が生まれる仕組みを、3つの理論から整理します。
コア理論：基本的帰属錯誤 → 責任転嫁：状況ではなく、退職者本人の人間性に原因を置いてしまう
基本的帰属錯誤とは、他人の行動を見たときに、環境や状況の影響よりも、その人の性格・能力・人間性に原因を求めやすい心理です。人は、目の前の行動だけを見て「そういう人だからそうした」と考えやすくなります。
この記事では、退職代行で辞めた人に対して「非常識だ」「恩を仇で返した」「直接言うべきだった」という評価が向けられています。もちろん、現場が混乱したことへの怒りは自然です。しかし、その怒りが「あの人は人間性に問題がある」という判断に変わると、退職者が置かれていた状況は見えにくくなります。
なぜ直接言えなかったのか。なぜ限界そうだったのに誰も止められなかったのか。なぜ同じように退職代行で辞める人が繰り返し出るのか。本来なら職場全体で見るべき問いが、退職者一人の問題に置き換えられてしまう。これが、責任転嫁です。
補足：基本的帰属錯誤とは
基本的帰属錯誤とは、他人の行動を見たときに、環境や状況の影響を軽く見て、その人の性格・能力・人間性に原因を求めやすい心理傾向です。自分では状況を考慮しているつもりでも、目に見える行動を「その人らしさ」と結びつけて判断しやすくなります。
この概念は、社会心理学者リー・ロスが1977年の論文で整理しました。代表的な例として知られているのが、クイズ番組実験です。実験では、出題者と解答者の役割がランダムに割り振られ、出題者の方が有利な立場にあることは明らかでした。それでも観察者は、出題者の方を「知識が豊富な人」と評価しやすかったとされています。
つまり、人は状況によって作られた行動や結果であっても、それを本人の資質として見てしまうことがあります。相手の背景が見えにくい場面ほど、「そういう人だからそうした」と判断しやすくなるのです。
サブ理論：自己奉仕バイアス → 自己正当化：職場側の問題を見ず、自分たちは悪くないと処理したくなる
自己奉仕バイアスとは、うまくいったことは自分たちの力だと考え、うまくいかなかったことは相手や外部のせいにしやすい心理です。自分たちにとって都合の悪い出来事が起きたとき、人は無意識に「自分たちは悪くない」と思える説明を選びやすくなります。
退職代行を使われた職場にとって本当に痛いのは、「また一人辞めた」という事実だけではありません。「この職場は、直接本音を言えない場所だったのではないか」「上司や職場が、限界のサインを見逃していたのではないか」という問いを突きつけられることです。
それを認めると、相談しにくい空気、人員不足、属人化した業務、引き止め文化、上司との関係を見直さなければなりません。だから職場は、「あの人が非常識だった」「最近の若い人が悪い」と処理したくなります。そうすれば、自分たちの職場にも原因があった可能性を見なくて済むからです。これが、自己正当化です。
補足：自己奉仕バイアスとは
自己奉仕バイアスとは、うまくいったことは自分たちの能力や努力のおかげだと捉え、うまくいかなかったことは相手や外部環境のせいにしやすい心理傾向です。自分や自分の属する集団の評価を守るために、原因の解釈が都合よく偏ることがあります。
この傾向は、ミラーとロスが1975年の論文で整理しました。成功と失敗の原因をどう解釈するかをめぐって、人は必ずしも中立に判断するわけではありません。成功は内側の要因、失敗は外側の要因として説明したくなる傾向があります。
自己奉仕バイアスは、自尊心を守る働きでもあります。ただし、都合の悪い出来事が起きたときにこのバイアスが強く働くと、自分たちの行動や環境を見直す機会が失われます。その結果、本来なら改善すべき問題まで、外部の誰かのせいとして処理されやすくなります。
補助理論：内集団バイアス → 意味誤認：去った人を外側の悪者にして、退職代行を裏切りとして見てしまう
内集団バイアスとは、自分が属している集団を好意的に見て、そこから外れた人を否定的に見やすくなる心理です。人は「こちら側」と「あちら側」の線を引くと、自分たちの側を守り、外側の人を悪く見やすくなります。
この記事では、退職代行で辞めた瞬間、その人は「一緒に働く仲間」から「迷惑をかけて去った人」に変わります。残された側は実際に仕事が増えています。だから、「残された私たち」と「勝手に去ったあの人」という線引きが生まれやすくなります。
その結果、退職代行は「直接言えないほど追い詰められていたサイン」ではなく、「裏切り」「逃げ」「礼儀知らず」として見られやすくなります。本当は、職場に本音を言えない空気があったのかもしれない。それでも、去った人を外側の悪者にすると、職場の怒りはまとまりやすくなります。これが、意味誤認です。
補足：内集団バイアスとは
内集団バイアスとは、自分が属している集団を好意的に見て、外側の集団やそこに属する人を否定的に見やすくなる心理傾向です。人は「自分たち」と「それ以外」の線引きができると、自分たちの側を守り、外側の人を低く評価しやすくなります。
この現象は、社会心理学者ヘンリ・タジフェルらの最小集団実験で示されました。実験では、絵画の好みなどの小さな違いで人をランダムに分けただけでも、参加者は自分が属する集団を有利に扱いやすくなりました。強い利害関係や長い人間関係がなくても、集団の線引きだけで偏りが生まれることが分かります。
内集団バイアスは、仲間意識や集団のまとまりを作る面もあります。一方で、外側に置かれた人を不当に悪く見たり、その人の事情を見落としたりする原因にもなります。特に、集団が不安や不満を抱えているときほど、外側の人を責めることで内側の結束を保ちやすくなります。
構造の固定化：スケープゴートが、職場の問題を退職者一人に背負わせる
この構造が固定化するのは、3つの反応が重なるからです。
まず、基本的帰属錯誤によって、退職代行で辞めた背景ではなく、退職者本人の人間性に原因が置かれます。次に、自己奉仕バイアスによって、職場側の相談しにくさや人員不足を見ずに、「自分たちは悪くない」と処理したくなります。さらに、内集団バイアスによって、去った人を外側の悪者にし、残された側の怒りをまとめやすくなります。
こうして、退職代行で辞めた人は、職場の混乱や不満を背負わされる存在になります。怒りを向ける相手が一人に定まることで、職場は一時的にまとまります。しかしそのぶん、「なぜ直接言えない職場だったのか」という問いは消えていきます。
問題は、残された側が怒ることではありません。怒りが退職者一人に固定され、職場の痛みや構造問題までその人に背負わせてしまうことです。これが、スケープゴートです。
4. 退職者を責める空気を、自分の職場を見極めるサインに変える
退職者を責める空気に違和感があるなら、その感覚を職場の健全性を見極める材料に変えていきます。
退職者叩きに違和感を覚えた自分を否定しない
退職代行で突然辞めた人が出ると、よくある反応は「無責任だ」「直接言うべきだった」「残された側の気持ちも考えてほしい」「最近の人は我慢が足りない」といったものです。逆に、「もう辞めた人のことは気にしない」「残った人だけで頑張るしかない」と片づけることもあります。
でも、この構造ではどちらに寄っても問題が残ります。退職者を責めれば、職場の相談しにくさや人員不足は見えなくなる。気にしないことにすれば、同じことがまた起きる理由を見落とす。残された側の怒りだけを正当化しても、退職者だけをかばっても、職場の痛みを一人に背負わせる構造はほどけません。つまり、一般論はどれも、退職者だけに原因を置いてしまう責任転嫁 を止められないのです。
入口は、残された側の怒りを消すことではありません。仕事が増えた。引き継ぎが止まった。現場が混乱した。その怒り自体は自然です。ただ、その怒りをそのまま「あの人は非常識だ」「人間性が悪い」という人格評価に変えてしまうと、見るべきものが見えなくなります。
この構造のメインバグは、責任転嫁です。だからまず必要なのは、困ったことへの怒り と 退職者本人への人格評価 を分けることです。そのうえで、退職代行を「裏切り」ではなく、「直接言えない職場だった可能性を示すサイン」として見直す。すると、退職者を叩く空気に飲み込まれず、自分の職場が同じことを繰り返す環境なのかを見極めやすくなります。
攻略1：退職代行を「裏切り」ではなく職場の危険サインとして見直す（再定義）
退職代行という手段は、残された側から見ると「不義理な逃げ」「礼儀知らずな辞め方」に見えることがあります。実際、急に仕事が増え、引き継ぎが止まり、現場が混乱すれば、「直接言ってほしかった」と感じるのは自然です。
ただし、もし同じ職場で退職代行が何度も繰り返されているなら、焦点を当てるべきは個人のモラルだけではありません。それは、直接辞めたいと伝える心理的な摩擦が、外部の手段を使ってでも避けたいほど大きくなっているという、職場環境側のサインかもしれません。
「また非常識な人が辞めた」と見るのではなく、「なぜ直接言えない構造になっているのか」と見直す。この再定義によって、退職者叩きの空気から一歩外へ出ることができます。
攻略2：同じことが繰り返される職場かを確認する（外部基準）
職場のピリピリした空気に飲み込まれず、その環境が健全かどうかを確認します。見るべきなのは、退職者の人間性ではなく、同じ構造が繰り返されていないかです。
・退職者が発生するたび、毎回「本人の人間性」だけが悪者にされて終わっていないか
・辞めた人が事前に発していた限界のサインが無視されていなかったか
・過去に本音を相談した人が、流されたり、説教されたり、強引に引き止められたりしていなかったか
・人員不足や業務の属人化といった根本的な問題が、ずっと放置されたままになっていないか
・上司や職場が「自分たちの環境にも原因があるかもしれない」という視点を少しでも持っているか
これらが当てはまる職場では、人が入れ替わっても同じ構造が繰り返される可能性があります。問題は、退職代行を使った人がたまたま非常識だったことではなく、直接言えない環境が温存されていることかもしれないのです。
攻略3：変えられる範囲と、距離を取る選択肢を分ける（選択削減）
傍観者であるあなたが、いきなり職場全体や上司を変えようとする必要はありません。退職者を責める空気の中で、正面から「この職場がおかしい」と言うことは、あなた自身の立場を危うくする可能性もあります。
もし自分が少しでも改善に関われる立場なら、退職者批判に加わるのではなく、業務負荷や相談ルートを見える化する方向へ意識を向けます。
・日報や週次報告の中に、現在の業務量やタスク余力を記入する欄を設ける
・引き継ぎが属人化している業務を洗い出す
・誰かが限界になる前に、負荷が見える仕組みを作る
・退職者を責める話ではなく、次に同じことを起こさないための話に変える
こうした方法なら、誰かを責めるのではなく、職場の構造に目を向けることができます。ただし、そうした小さな改善提案すら「反抗」と受け取られるような環境であれば、自分一人で変えようとしすぎないことも大切です。
その場合は、考える範囲を絞ります。
・この職場の中で、自分が変えられる範囲はどこまでか
・変えられないなら、どの距離の取り方が現実的か
・外の環境を見ておく必要があるのか
外の環境を調べることは、今すぐ転職するためだけの行動ではありません。今の職場を客観視するための外部基準にもなります。自分の意思で変えられない構造からは、いつでも距離を取れる選択肢を持っておく。それが、退職者叩きの空気に飲み込まれないための現実的な防御になります。
5. 今できる10分のスモールステップ
まず、メモアプリを開いて、職場で出ている怒りを2つに分けて書き出してください。
・仕事が増えたことへの怒り
・退職者本人への人格否定
次に、職場で実際に起きていることを3つだけ確認します。
・退職者が出るたびに、毎回「あの人が悪い」で終わっていないか
・辞めた人が事前に限界そうなサインを出していなかったか
・相談しても流される、説教される、引き止められる空気がなかったか
最後に、自分が明日できる行動を1つだけ選びます。退職者批判に加わらない。業務負荷をメモしておく。引き継ぎが属人化している業務を書き出す。会議で言えそうなら、「次に同じことを起こさないために、相談ルートだけ確認しませんか」と一言だけ出す。
大事なのは、職場を一気に変えようとすることではありません。退職者を責める空気に飲み込まれず、同じことが繰り返される構造を見える形にすることです。
6. まとめ：退職者叩きへの違和感は、職場を見るサインになる
退職代行で突然辞められた側が怒るのは自然です。仕事が増え、引き継ぎが止まり、現場が混乱すれば、「直接言ってほしかった」と思うのも無理はありません。
ただ、その怒りが退職者個人への人格否定だけで終わると、なぜ直接言えない職場だったのかという問いが消えてしまいます。
退職者を責める空気に違和感があるなら、その感覚は大切にしていいものです。その違和感は、職場の構造を見極めるサインになります。
退職者を悪者にして終わるのか。同じことが繰り返される職場なのか。自分はそこに居続けて大丈夫なのか。そこを見極めることが、退職者叩きの空気に飲み込まれないための第一歩です。
参考文献
株式会社マイナビ「退職代行サービスに関する調査レポート（2024年）」
直近1年間に転職した人の退職代行サービス利用率、利用理由、企業側での退職代行利用発生状況などを扱った調査。本文では、退職代行が一部の特殊な出来事ではなくなりつつあること、また「退職を引き留められた」「自分から退職を言い出せる環境でない」といった利用理由を示すために参照。
https://career-research.mynavi.jp/reserch/20241003_86953/
パーソル総合研究所「職場での対話に関する定量調査」（2024年）
上司との面談やチーム内会議で本音を話せていない割合、職場で本音を話せる相手がいない割合などを扱った調査。本文では、普段の職場コミュニケーションですら本音を出しにくい環境があることを示すために参照。
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/dialogue-culture/
Ross, L. (1977). The Intuitive Psychologist And His Shortcomings: Distortions in the Attribution Process. Advances in Experimental Social Psychology, 10, 173–220.
基本的帰属錯誤を含む帰属過程の歪みを整理した代表的論文。本文では、退職代行で辞めた人の行動を、職場環境ではなく本人の性格や人間性の問題として見てしまう仕組みを説明するために参照。
https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60357-3
Miller, D. T., & Ross, M. (1975). Self-serving biases in the attribution of causality: Fact or fiction? Psychological Bulletin, 82(2), 213–225.
成功や失敗の原因帰属における自己奉仕的なバイアスを整理した論文。本文では、退職代行を使われた職場が、自分たちの相談しにくい空気や人員配置の問題ではなく、退職者本人の非常識さとして処理したくなる仕組みを説明するために参照。
https://doi.org/10.1037/h0076486
Tajfel, H., Billig, M. G., Bundy, R. P., & Flament, C. (1971). Social categorization and intergroup behaviour. European Journal of Social Psychology, 1(2), 149–178.
最小集団実験を通じて、わずかな分類でも内集団への優遇や外集団への差別的扱いが生じることを示した研究。本文では、退職代行で去った人を「外側の人」として扱い、残された側が怒りを共有しやすくなる仕組みを説明するために参照。
https://doi.org/10.1002/ejsp.2420010202
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