なぜ上司はいつも言ってることが変わるのか？

昨日は「細かい確認は後でいい」と言われ、その通り進めたら、今日は「そこは先に確認するところでしょ」と言われる。昨日の話を出しても、「そこまで後でいいとは言ってない」「それくらい考えたら分かるでしょ」と返される。確かに、すべてを細かく指示してもらうわけにはいきません。とはいえ、こうしたことが何度も続けば、上司の言葉をそのまま受け取っていいのか、自分でどこまで補えばいいのか分からなくなります。 なぜ昨日と今日で話が変わっているのに、最後は「そんなことも分からない部下」の話になるのでしょうか。この記事では、その理由と、言った・言わないの争いにせず仕事と自分の判断を守る方法を整理します。

1. 昨日言ってることが今日になると変わっている

匿名希望

うちの上司、いつも言ってることが変わります。

昨日、上司に仕事の進め方を確認したとき、「今回はスピード優先でいいから、その辺の細かい確認は後でいいよ」と言われました。なので、多少確認できていないところは残したまま、まず作業を進めました。ところが今日になって見せると、「ここは先に確認してから進めるところでしょ」と言われました。「昨日、細かい確認は後でいいと言われたので」と伝えると、「いや、そこまで後回しでいいとは言ってない。それくらい考えたら分かるでしょ」と返されました。
こういうことが一度だけではありません。昨日は「今回はこれでいい」と言っていたのに、後になると「普通はこうするでしょ」「そんなの分かるやん」「そこまで説明しないと分からない？」と、前とは違う基準で注意されます。こちらとしては「昨日と言ってること違うやん」と思うのですが、そう言うと今度は自分が細かいことにこだわっているような空気になります。最近は、上司に言われた通りに進めるのも、いちいち確認するのもどちらも気が重くなってきました。なぜ上司は昨日と今日で言うことが変わるのに、こちらの受け取り方が悪かったように話すのでしょうか。

2. 「昨日と言ってること違う」と感じたときの3つの詰まり方

前に言われたことを守ろうとする人も、その場の新しい指示へ合わせようとする人も、前後の指示に筋を通そうとする人もいます。ただ、昨日の指示と今日の指示のどちらを基準にしても後から別の正解が現れる状態が続けば、最後には三タイプとも、その時点の上司の反応へ合わせ直さなければ仕事を進めにくくなります。

このタイプのもやもや

「昨日と言ってましたよね」と何度も言ったら、言い訳ばかりしていると思われそうで嫌です。「そこまで後でいいとは言ってない」と言われたら、私が勝手に広く受け取ったのかもしれないと思って、とりあえず謝って直します。でも次に分からないところがあっても、「こんなの聞いたら、また『それくらい分かるでしょ』って言われるかな」と考えてしまいます。だから前より少し多めに自分で考えてから動くようにしているのですが、それでも外すことがあります。何を聞いてよくて、何なら自分で分かっていないとダメなのか、だんだん分からなくなってきました。

このタイプのもやもや

仕事なんだから、何でも細かく説明してもらわなくても、そのくらいは自分で判断できた方がいいと思っています。「そんなの考えたら分かるでしょ」と言われると、確かにそこまで聞くのは格好悪かったかなと思って、次からはもう少し先まで読んで動こうとします。でも今度は、「そこまで勝手に判断しなくていい」と言われたり、昨日とは別の基準が出てきたりします。「昨日と言ってること違いません？」と返すこともできますが、言葉尻ばかり気にする人と思われるのも嫌です。こっちがうまく読み取れば済むと思っていたのに、何を読めば正解なのかが全然つかめません。

このタイプのもやもや

自分の思い込みで「昨日はこう言った」と決めつけるのは嫌なので、チャットに残っていれば見返します。「細かい確認は後でいい」と実際に書いてあれば、「やっぱりそう言ってるよな」と思って、その内容をもとに話します。でも「だから全部後でいいとは言ってない」「そのケースまで含めてない」「普通そこは考えるでしょ」と言われると、確かに文章だけで全部は決められません。だから次からもう少し具体的に確認しようとすると、「そこまで説明せなあかん？」と言われます。言葉を残していても、その言葉がどこまでを意味していたのかでまた話が変わるなら、どう確認すればいいのか分かりません。

ここで起きている構造：責任の押しつけ

上司の発言には「細かい確認は後でいい」のような幅があり、後になって「そこまでは含めていない」と、当初より狭い意味だったものとして説明されます。それ自体なら、単なる認識違いとして双方で修正できます。ところが「普通は分かる」「考えたら分かる」と処理されると、言葉と実際に求めていたことのズレが、説明した側ではなく、読み取れなかった側の問題になります。

これが、責任の押しつけです。今回背負わされるのは作業そのものではなく、上司の言葉と頭の中にあった意味の差です。本来なら「昨日はここまで伝わっていなかった」と次の指示へ反映できるのに、「部下が分からなかった」で終われば、上司側の言い方は直す必要がなくなります。結果として、同じようなズレが起きるたびに、部下だけが「そんなことも分からない人」として扱われていきます。

補足：「何を求められているか分からない」こと自体が負担になる

職場研究では、自分に何が求められているのかがはっきりしない状態を「役割曖昧性」、要求や期待が食い違う状態を「役割葛藤」として扱ってきました。Schmidtら（2014）が33研究・19,926人をまとめたメタ分析では、役割曖昧性と役割葛藤のどちらも、抑うつ症状との間に有意な関連が報告されています。つまり、昨日と今日で基準が変わったり、「どこまで分かって当然なのか」が見えなかったりする状態でしんどくなることを、単純に本人の理解力や気にしすぎだけで説明することはできません。もちろん、この研究だけで「上司の発言が変わると抑うつになる」と因果関係まで言えるわけではありません。

日本でも、Oshio・Inoue・Tsutsumi（2021）が13,811人、延べ41,962件の観測データを分析し、役割の曖昧さが心理的な不調と関係することを報告しています。今回のように「昨日はこれでいいと言われたのに、今日は『普通は分かる』と言われる」状態では、仕事そのものだけでなく、何を信じて進めればよいのかを毎回読み直す負担も生まれます。「自分がもっと察せれば済む」と全部を自分の能力の問題にする前に、そもそも判断に必要な基準が安定して共有されているかを切り分ける必要があります。

3. 行動科学で解説：なぜ上司本人には「昨日と言ってることが違う」が残らないのか

昨日の発言と今日の判断が食い違ったとき、人は必ず「昨日の自分が間違っていた」と整理するわけではありません。「昨日も本当はそこまで含めていなかった」「自分としては同じことを言っていた」と説明できれば、昨日と今日を大きく矛盾させずに済みます。すると、変わったのは自分の発言ではなく、相手の受け取り方だったように整理できます。

さらに、今日になって問題点が見えれば、「ここは確認するのが普通だった」という感覚も強くなります。すると昨日の時点でどこまで分かる状態だったかより、「なぜそこを分からなかったのか」が目につきやすくなります。こうして、過去の発言を今の正解に合わせて説明し直し、その差を部下側へ返すことができると、上司自身には「次は伝え方を変えよう」という修正が残りにくくなります。

3つの理論で詳しく見る　

コア理論：認知的不協和 → 自己正当化｜昨日と今日を、どちらも「自分は間違っていない」にする

認知的不協和とは、自分の考えや行動の間に食い違いがあるときに生じる不快感と、その不一致を小さくしようとする働きを説明する理論です。「昨日は確認を後でいいと言った」と「今日は先に確認すべきだったと思っている」が並ぶと、そのままでは自分の判断が食い違います。人はこうした不一致を、考え方や説明を調整することで小さくすることがあります。

今回なら、「後でいいとは言ったけれど、そこまで後回しでいいとは言っていない」と説明すれば、昨日の自分も今日の自分も間違っていなかった形にできます。自分の判断や立場を守るために、あとから整合する説明を作る。これが自己正当化です。 「本当は最初から同じ意味だった」とまで断定する必要はありません。こう説明し直すことで、昨日と今日の判断の食い違いを本人の中では小さくできます。

サブ理論：後知恵バイアス → 自己正当化を補強｜今日分かったことが「昨日から分かって当然」に見える

後知恵バイアスとは、結果を知った後になると、その結果が事前にも予想しやすかった、あるいは分かって当然だったように感じやすくなる傾向です。Fischhoff（1975）の研究では、結果を知らされた人は、その結果を事前から起こりやすかったものとして評価しやすく、結果を知らない状態でどこまで分かったはずかも過大評価しやすいことが示されました。

仕事を見た後なら、「ここは先に確認しないとまずい」と簡単に分かります。その状態から昨日を振り返ると、「ここを先に確認するくらい当然やろ」「そこまで言わなくても分かるはず」という感覚が生まれやすくなります。すると、「昨日の指示ではそこまで区別できなかった」という点より、今日から見れば分かることを昨日分からなかった部下の方が不自然に見えてきます。

補助理論：基本的帰属錯誤 → 責任転嫁｜言い方のズレより「理解できない部下」に原因を置く

基本的帰属錯誤とは、他人の行動や結果を説明するとき、その人が置かれていた状況よりも、能力や性格など本人側の要因を強く見やすい傾向です。状況の影響があっても、「この人はこういう人だから」と本人側の特徴で説明した方が分かりやすく見えることがあります。

今回なら、「昨日の言い方では複数の受け取り方ができた」という状況より、「普通なら分かる」「理解力がない」「そこまで説明しないと動けない」という部下側の説明が前に出ます。すると、言葉と期待のズレを生んだ責任が、受け取った部下へ移ります。これが責任転嫁です。 自己正当化で上司側の矛盾が小さくなり、責任転嫁で残った差分が部下へ落ちる。この二段階で「自分は間違っていない」が完成します。

構造の固定化：上司側に「次は言い方を変えよう」が残らない

発言と結果にズレが出ると、「そういう意味で言ったんじゃない」「そこは考えたら分かる」と説明し直します。今日の正解は昨日から分かって当然だったように感じられ、その正解に届かなかった理由は部下側へ置かれます。発言と結果がズレる → 過去の意味を調整する → 「普通は分かる」と部下へ返す → 上司の指示は問題ではなかったことになる。

ここで重要なのは、責められる人が出ることだけではありません。上司側には「昨日の説明では伝わらなかった」「次は境界をもう少し具体的に言おう」という失敗のフィードバックが戻りません。だから次も同じ粒度で話し、またズレれば同じように説明できます。自己正当化で修正が止まり、責任転嫁でズレのコストが部下へ流れるため、「責任の押しつけ」が繰り返されます。

4. この構造をほどくには：「昨日何と言ったか」より、その時点の自分の理解を残す

よくある方法論の間違い

よくある失敗：「昨日はそう言いましたよね」と言葉の正しさを争う

昨日と話が違えば、前の発言を持ち出すのは自然です。ただ、「昨日は後でいいと言いましたよね」に対して「全部後でいいとは言ってない」と返されれば、争点はすぐに言葉の意味へ移ります。チャットが残っていても、「そんな意味で書いてない」「普通はそこまで含めない」となれば、最後はどちらの解釈が正しいかの勝負になります。過去の発言だけを証明しても、「そんなことも分からないの？」まで止められるとは限りません。

理不尽構造攻略のヒント

攻略のヒント：「上司が何と言ったか」だけでなく、「自分はどう理解して動いたか」を外へ出す

後から意味を変えられやすいなら、昨日の言葉そのものより、その言葉を受けて自分が何をする理解になったのかをその時点で残します。同時に、「普通」「それくらい分かる」と言われても、自分の判断まで全部おかしかったことにしないための材料を持ちます。仕事を前へ進めるための認識合わせと、後から自分だけの理解不足にされないための自己防御を、同じ操作で作るのがポイントです。

攻略1【記録】指示ではなく、「この理解でこう動く」を残す

「細かい確認は後でいい」と言われたときに、その言葉だけをメモしても、後から「そこまでとは言っていない」と意味を狭められます。そこで残すのは、上司の発言の引用ではなく、その発言を受けた自分の行動です。 「では、AとBの確認は後にして、まずCまで進めます」のように返せば、昨日の時点でどんな進め方を共有していたかが見える形になります。

これは「ほら、あなたがそう言いましたよね」と上司を追い詰めるためではありません。後から「そんなことも分からないの？」と言われたときにも、その時点ではこの理解で進めると伝えていたという事実が自分の手元に残ります。自分まで「全部自分が悪かったのかもしれない」と引き受けずに済みますし、上司も違う意味ならその場で修正できます。

攻略2【分解】全部聞かず、「あとで揉めそうな境目」だけ一つ切る

何でも細かく質問すると、「そこまで説明しないと分からない？」が返ってきやすくなります。だから「具体的に全部教えてください」ではなく、自分で仮の答えを作ったうえで、境界だけを確認します。 「数値確認は後でよくて、顧客への確認だけ先という理解で合っていますか？」なら、判断そのものを上司へ丸投げしていません。

これなら自分で考えて進めながら、「そこまで後でいいとは言ってない」が入りそうな場所だけ先に狭められます。「そんなの考えたら分かるやろ」と言われても、何も考えず聞いているわけではありません。自分なりの判断を示したうえで一線だけ合わせることで、仕事を止めずに事故と責任転嫁の両方を減らします。

攻略3【外部基準】「普通は分かる」を、上司の頭の中だけの基準にしない

何度も「普通はこうする」「それくらい分かるでしょ」と言われるなら、その「普通」が本当に仕事上の基準なのか、上司のその日の感覚なのかを分ける材料が必要です。過去に承認された完成物、業務マニュアル、顧客との条件、以前のチャットなど、上司以外にも確認できる判断根拠を一つ持ちます。

目的は「マニュアルにこう書いてあるから上司が間違い」と論破することではありません。「昨日はAで進める理解だったが、今回はBへ変更になった」「前回はこの条件で承認されたが、今回はここが違う」と、自分の中で変化を変化として扱うためです。基準が変わったときに、過去の自分まで『そんなことも分からなかった人』にしない。 それが、仕事を続けながら自分の判断力まで失わないための防御になります。

5. まず10分でできること：今の指示を「自分がどう動くか」に変える

今抱えている仕事から、「その辺は後で」「今回はこれでいい」「適当にまとめて」「そこは任せる」など、あとから意味が広がりそうな指示を一つだけ選びます。昔のやり取りを全部掘り返す必要はありません。いま動いている仕事一件で十分です。

その指示を、「では、○○は後にして、まず△△まで進めます」という一文に変えてください。まだ上司へ送らなくても構いません。まず自分の手元で、「この言葉を受けて、自分は具体的に何をするつもりなのか」を言える状態にします。

10分後の完成条件は、正しい解釈を当てることではありません。あとから「そんな意味で言ってない」と言われたとき、自分がその時点でどう理解して動いたのかを一文で示せること。 それが作れれば、次からは同じ一文をその場で返すところまで進められます。

6. まとめ：変わる言葉を全部、自分の理解不足にしなくていい

上司が昨日と今日で違うことを言うのに、「それくらい分かるでしょ」と部下の問題になるのは、単なる記憶違いだけでは説明できません。昨日と今日の食い違いを「自分は最初から同じ意味で言っていた」と整理できれば、上司側は自分の言い方を直さずに済みます。そのとき残ったズレが「部下が読み取れなかった」に移れば、同じことが起きても上司側には修正点が残りません。

だから必要なのは、毎回「昨日はこう言った」と勝つことではありません。その時点で自分がどう理解し、何を根拠に、どう動こうとしていたかを失わないこと。 それが外に残っていれば、仕事上の認識も合わせやすくなり、「普通も分からない部下」と言われたときにも、自分の判断まで全部疑わずに済みます。

参考文献

Festinger, L.（1957）A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press.
認知的不協和の基礎理論。自分の考えや判断の間に食い違いがあるとき、その不一致を小さくする方向へ認知や説明が調整される仕組みの説明に参照しました。
DOI: https://doi.org/10.1515/9781503620766

Fischhoff, B.（1975）“Hindsight ≠ Foresight: The Effect of Outcome Knowledge on Judgment under Uncertainty.” Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1(3), 288–299.
後知恵バイアスに関する代表的研究。結果を知った後では、その結果が事前にも予測しやすかった、分かって当然だったように判断しやすくなる傾向の説明に参照しました。
DOI: https://doi.org/10.1037/0096-1523.1.3.288

Ross, L.（1977）“The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions in the Attribution Process.” Advances in Experimental Social Psychology, 10, 173–220.
人が他者の行動を説明するとき、置かれていた状況よりも本人の性格や能力などに原因を求めやすい帰属の偏りについて参照しました。今回の記事では、「指示の伝わり方」より「部下の理解力」が原因として扱われる部分の説明に用いています。
DOI: https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60357-3

Schmidt, S., Roesler, U., Kusserow, T., & Rau, R.（2014）“Uncertainty in the Workplace: Examining Role Ambiguity and Role Conflict, and Their Link to Depression—a Meta-analysis.” European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(1), 91–106.
33研究・19,926人を統合したメタ分析。職場で「自分に何が求められているのか分からない」役割曖昧性や、要求が食い違う役割葛藤が、抑うつ症状と関連することを報告しています。今回の補足で、基準が安定しない職場そのものが負担になりうることの根拠として参照しました。
DOI: https://doi.org/10.1080/1359432X.2012.711523

Oshio, T., Inoue, A., & Tsutsumi, A.（2021）“Role Ambiguity as an Amplifier of the Association between Job Stressors and Workers’ Psychological Ill-being: Evidence from an Occupational Survey in Japan.” Journal of Occupational Health, 63(1), e12310.
日本の労働者13,811人、延べ41,962件のデータを分析した研究。役割の曖昧さは心理的苦痛と関連し、一部の仕事上のストレスと心理的苦痛との関連をさらに強めることが示されています。今回の記事では、「自分がもっと察すれば済む」と個人の能力だけに還元できないことの補足として参照しました。
DOI: https://doi.org/10.1002/1348-9585.12310